LA DISSOLUZIONE DELLA LEADERSHIP


angelo«Portatemi dal vostro capo»: questa è la prima richiesta fatta dai Marziani ai Terrestri, dai poliziotti ai dimostranti, dai giornalisti ai rivoluzionari. «Qualche giornalista», disse uno di loro a Daniel Cohn-Bendit, «ti ha descritto come il leader della rivoluzione…», al che lui replicò: «Lasciategli scrivere le loro fesserie. Questa gente non sarà mai in grado di capire che il movimento studentesco non ha bisogno di capi. Io non sono né un leader né un rivoluzionario di professione. Sono semplicemente un portavoce, un megafono».

Gli anarchici credono nei gruppi senza capi e se questa locuzione suona familiare è perché, paradossalmente, gli eserciti inglese e australiano hanno adottato durante la seconda guerra mondiale – e da allora lo ha fatto anche la struttura dirigenziale dell’industria – la tecnica dei cosiddetti gruppi senza capi come metodo di selezione dei quadri dirigenziali.

Gli psicologi militari avevano capito che quelle che venivano considerate le caratteristiche, rispettivamente, del capo e del subordinato non venivano alla luce in condizioni di isolamento. Queste caratteristiche sono, come scrisse uno di questi psicologi, «relative a una situazione sociale specifica; la leadership varia da situazione a situazione, da gruppo a gruppo». O come dichiarò l’anarchico Mikhail Bakunin un centinaio di anni fa: «Ricevo e dò… questa è la vita umana. Ognuno dirige ed è a sua volta diretto. Quindi non c’è un’autorità fissa e costante, ma un continuo scambio di mutua, temporanea e, soprattutto, volontaria autorità e subordinazione».

Ma non vi fate illudere dalla «ragionevolezza» di tutto questo. Il concetto anarchico di leadership è rivoluzionario per le sue dirette implicazioni; come potete notare, se vi guardate in giro, dal momento che dappertutto vige il concetto opposto: quello della leadership gerarchica, autoritaria, privilegiata e permanente. Ci sono a disposizione ben pochi studi comparati sugli effetti di questi due modi opposti di intendere l’organizzazione del lavoro. Due di questi sono citati nel capitolo I. Un altro ci viene dalla professione dell’architetto. Il Royal Institute of British Architects [RIBA] promosse una ricerca sui metodi organizzativi degli studi di architettura. La commissione di indagine fu in grado di distinguere due modi opposti di avvicinarsi al progetto, che davano origine a procedure di lavoro e metodi di organizzazione molto diversi. «Uno era caratterizzato dalla procedura che inizia con la creazione del progetto dell’eaificio, cui segue l’adattamento dei bisogni del cliente a questa invenzione tridimensionale. L’altra iniziava con lo sforzo di capire perfettamente le necessità di chi avrebbe usato l’edificio per poi adattarvi il progetto una volta chiarite tali necessità».

Nel primo caso, una volta completata la fase iniziale di invenzione e immaginazione, il resto è semplice: l’architetto può prendere decisioni rapide, consegna il lavoro nei tempi stabiliti e abbastanza in fretta da garantire un ragionevole profitto. «Questa è la metodologia più diffusa ed è riscontrabile nel gruppo di uffici che usa un tipo di organizzazione del lavoro centralizzata, il che implica chiaramente una forma di controllo di tipo autocratico». «L’altra filosofia – quella dei bisogni dell’utente come condizione della forma dell’edificio – rende le decisioni molto più difficili da prendere… Il lavoro prende più tempo e spesso non concede profitti all’architetto, benché il cliente finisca con l’avere il suo edificio a prezzo più basso e in tempi più brevi di quanto si sarebbe
aspettato. Molti degli uffici che lavorano in questo modo si sono detti favorevoli a questo tipo di organizzazione dispersa, che può dar luogo a un’atmosfera informale di libero fluire delle idee…».

La commissione di indagine notò che (a parte un ristretto gruppo «ibrido» di grossi uffici pubblici con una struttura rigida e strettamente gerarchica, con una qualità di progettazione scadente e una tecnica e conduzione inefficienti) gli uffici presi in esame potevano essere classificati o nel tipo centralizzato o in quello disperso. Il turnover del personale, che non aveva assolutamente relazione con gli stipendi, era frequente negli uffici centralizzati e raro o assai raro in quelli dispersi, dove agli assistenti veniva delegata buona parte della responsabilità e si respirava un atmosfera di lavoro assai animata.

Questa alternativa suscitò un dibattito molto acceso tra gli architetti, e fu non un giovane architetto rivoluzionario, bensì Sir William Pile, quando era a capo della Commissione Edilizia e Architettura del ministero della Pubblica Istruzione, che specificò, indicando le caratteristiche ottimali di un membro del gruppo incaricato dell’edilizia, che questi «deve avere fede in quello che io chiamo organizzazione non gerarchica del lavoro. Il lavoro deve essere organizzato come in una compagnia teatrale popolare e non come in una compagnia formata da divi e comparse. Il leader del gruppo può spesso essere più giovane di altri membri del gruppo stesso. Questo può essere accettato solo se viene accettato il concetto che il maggior peso va attribuito all’idea migliore e non alla persona più anziana». Ancora nel mondo dell’architettura, Walter Gropius è stato un fautore di quella che chiamava la tecnica della «collaborazione tra gli uomini, che libererebbe gli istinti creativi dell’individuo invece di soffocarli. L’essenza di questa tecnica consisterebbe nell’accentuare la libertà d’iniziativa individuale rispetto alla direzione autoritaria di un capo… sincronizzando gli sforzi individuali in un continuo dare e avere tra i membri del gruppo…».

Constatazioni simili a quelle della commissione RIBA sono state dedotte da studi comparati suH’organizzazione della ricerca scientifica. In questo ambito sono di rilievo alcune osservazioni di Wilhelm Reich nel quadro della sua concezione di «democrazia del lavoro». Mi sento in dovere di dire che dubito che Reich abbia realmente messo in pratica la filosofia da lui propugnata, che senza dubbio però corrisponde alla mia esperienza di lavoro nei gruppi anarchici. Si chiedeva Reich: «… Su che principio allora si basava la nostra organizzazione se non c’erano elezioni, ordini e direttive, segreterie, presidenti, vicepresidenti, ecc.?». E così rispondeva: Quello che ci teneva insieme era il nostro lavoro, le nostre mutue interdipendenze in questo lavoro, il nostro effettivo interesse in un gigantesco problema con le sue mille ramificazioni. Non avevo sollecitato la loro collaborazione. Erano venuti spontaneamente. Restavano, o se andavano quando il lavoro non li interessava più. Non avevamo formato un gruppo politico né stabilito un programma d’azione… Ognuno dava il suo contributo in funzione del suo interesse nel lavoro… Emergono quindi nel lavoro obiettivi naturali, interessi e funzioni in grado di regolare la cooperazione umana. Un lavoro esemplare si dà spontaneamente i suoi modi di funzionamento e le sue forme di organizzazione, anche se con un processo graduale, attraverso tentativi che non escludono errori. Al contrario, le organizzazioni politiche, con le loro «campagne elettorali» e le loro «piattaforme», procedono senza alcuna connessione con i compiti e i problemi della vita quotidiana…

In un altro punto del suo saggio sulla «democrazia del lavoro», Reich osserva che «se in un’organizzazione cominciano ad affluire inimicizie personali, intrighi o manovre politiche, si può essere sicuri che i suoi membri non potranno più trovare un effettivo terreno di incontro, e non saranno più tenuti insieme dal comune interesse nel lavoro… Dal momento che i legami organizzativi possono basarsi solo suU’interesse comune nel lavoro da compiere, è logico che si dissolvano non appena questo interesse scompare e non è più unitario».

Questo tipo fluido e mutevole di leadership si fonda sull’autorità che deriva dalle funzioni liberamente scelte da ciascuno nell’adempimento del proprio compito specifico. Ci sono tre possibilità: essere tra le autorità, essere un’autorità oppure avere autorità. Il primo tipo di autorità deriva dal posto occupato in una scala gerarchica, il secondo da una competenza specifica, il terzo da ima particolare saggezza. Ma la conoscenza e la saggezza non sono distribuite secondo un ordine gerarchico, né possono essere monopolio di una sola persona in qualsiasi situazione. L’incredibile inefficienza di ogni organismo gerarchico – sia esso una fabbrica, un edificio, un’università, un negozio o un ospedale – risulta da due caratteristiche pressoché costanti. La prima consiste nel fatto che la conoscenza e la saggezza delle persone alla base della piramide non hanno alcuno spazio nelle decisioni prese dalla leadership al vertice della gerarchia. Eppure, spesso succede che siano loro a far funzionare 1 istituzione nonostante gli organismi dirigenti; oppure che sabotino la funzione apparente dell’istituzione in quanto essa non corrisponde alle intenzioni di nessuno. Il secondo motivo che determina l’inefficienza di queste istituzioni gerarchiche è il fatto che il lavoro è imposto ai singoli dalla necessità economica e non si basa su quell’identificazione in un compito comune che sola può fare affiorare una leadership funzionale e mutevole.

Probabilmente il crimine maggiore deH’industria capitalistica è la sistematicità con cui soffoca le capacità inventive della maggioranza dei lavoratori. E il quesito che pone Kropotkin: «Come può essere creativo un uomo che è condannato tutta la vita a legare due capi di filo con la maggior rapidità possibile, e non ha imparato nient’altro oltre al fare nodi?».

Alle origini dell’industria moderna, tre generazioni di lavoratori hanno dato il loro contributo creativo. Oggi questo non avviene più. D’altra parte le invenzioni degli ingegneri, che hanno avuto una specifica preparazione per progettare macchine, sono prive di genialità oppure carenti se tradotte in pratica… Un reale miglioramento può venire solo da chi conosce concretamente la macchina — non attraverso schizzi e modelli, ma nel suo reale pulsare – da chi, standole a fianco, l’ha inconsciamente assimilata a sé. Certo Smeaton e Newcomen erano ottimi ingegneri; ma lavorando coi loro motori bisognava che ci fosse un ragazzo ad aprire la valvola del vapore ad ogni colpo del pistone. E fu proprio uno di questi ragazzi che riuscì a collegare la valvola al resto della macchina, rendendone automatica l’apertura, e poi corse via a giocare. Ma i moderni macchinari non lasciano più spazio ad elementari perfezionamenti di questo tipo. Per ulteriori invenzioni sarebbe necessaria una preparazione scientifica su vasta scala, ma è da questo che gli operai vengono esclusi. Non ci sarà via d’uscita finché al posto dell’attuale divisione non avverrà la fusione tra questi due tipi di conoscenza.

La situazione odierna è peggiore di quanto Kropotkin potesse prevedere. La divisione tra progettazione ed esecuzione, tra manager e lavoratore si è accentuata. Molte persone possiedono una preparazione resa inutile dal posto che occupano nella scala gerarchica dell’industria. Le loro potenziali capacità di innovazione e invenzione non sono volute dal sistema. «Non sei pagato per pensare, vai avanti col lavoro», dice il capo-officina. «Siamo lieti di aver ristabilito il principio fondamentale: il diritto dei capi di comandare», disse Sir Alick Dick quando prese il suo posto di presidente alla Standard Motor Company (per poi trovarsi a sua volta licenziato quando la Leyland decise di fare a meno di lui).

Tra i commenti che ho sentito a proposito del settimanale anarchico «Freedom», cui collaboravo, il più interessante mi sembra quello di un recensore che ha sottolineato la nostra preoccupazione riguardo al «modo in cui si impedisce lo sviluppo dei singoli individui» e «l’intuizione delle potenzialità inespresse di ogni uomo». È un giudizio azzeccato, per quanto descriva forse più l’intenzione che il risultato effettivo. Se la gente percorre il suo cammino dall’utero alla tomba senza mai riconoscere né esprimere le proprie potenzialità umane, questo avviene perché la possibilità di partecipare alle innovazioni, alle scelte, alle decisioni e ai giudizi è monopolio esclusivo di chi sta in alto. Non è casuale che gli esempi di leadership non rigida e funzionale vengano da attività «creative» come l’architettura o la ricerca scientifica. Se lo strumento di produzione sono le idee, non è possibile relegare la maggior parte dei collaboratori al ruolo di semplici macchine programmate da qualcun altro. Ma perché restano queste sacche di privilegiati, in cui le regole sono diverse? La creatività è monopolio di pochi eletti, e noi siamo costretti a vivere in ambienti costruiti da questi pochi eletti, siamo costretti ad ascoltare la loro musica, a servirci delle loro invenzioni, a leggere le loro poesie e le loro commedie. Questo è quanto ci fa credere e accettare l’educazione che ci è stata impartita, ma è solo una menzogna di tipo ideologico che si tramanda nella nostra cultura. Il sistema fabbrica i suoi inetti da disprezzare e paga bene i pochi geni per la loro rarità.